Alles in tien pagina’s
En dan is hij af. Gelukkig. Het strategisch beleidsplan. We hebben er hard aan gewerkt de laatste maanden. Alles staat er in. Zelfs een grote groep medewerkers en cliënten hebben we in inspirerende sessies betrokken om tot het eindresultaat te komen. Mooi. Hier kunnen we de komende jaren mee verder.
De dynamiek van alledag
Nadat het plan door ondernemingsraad en cliëntenraad is goedgekeurd, staat het op het intranet. Hier en daar worden nog herinneringen opgehaald aan de bijeenkomsten in het voorjaar, waarin we met elkaar geprikkeld werden om naar de toekomst te kijken. En dan… is er de dynamiek van alledag. Tijdens de laatste inspectie blijken een aantal zaken niet op orde te zijn. Als managementteam moeten we over een week overleggen wat het plan van aanpak hiervoor is. En het ziekteverzuim blijft hoog. Hoe kunnen we het tij keren? Kortom, aan de slag.
Dialoog voeren en keuzes maken
De dynamiek van alledag trekt ons weer naar het nu en legt de focus vooral op de problemen. Bij het vaststellen van beleid en het kiezen uit de vele dingen die gedaan moeten worden verliezen we ook het vergezicht, de lange termijn, uit het oog. Eigenlijk nemen we te weinig tijd om stil te staan en om ons af te vragen of en hoe dat wat we doen past in de strategie. We praten er niet meer over met elkaar. We pakken er het plan niet meer bij. En als we een keuze maken, een besluit nemen, is dit niet meer onderbouwd in het licht en de taal van de strategie. Vaak maken we zelfs geen keuze. We besluiten om alles maar te doen. In keuzes maken zit namelijk ook afscheid nemen van wat we niet meer doen. En dat vraagt om een goede dialoog die tijd kost. Maar de agenda zit al zo vol, dat lukt niet, op naar het volgende.
Hulpmiddel: het portfolio denken
Een hulpmiddel om in het managementteam meer tijd voor een goede strategische dialoog te creëren is portfolio denken. Het portfolio is datgene waarmee we ons als organisatie onderscheiden van andere organisaties en waarmee we waarde creëren voor de cliënt. Het laat de diensten zien de we leveren, maar vooral ook de projecten die we kiezen om te doen om onze strategie te realiseren. Hiervoor worden alle initiatieven binnen de organisatie beoordeeld in het licht van de strategie. Ze krijgen een cijfer. Initiatieven die goed passen binnen de strategie en een stap realiseren op weg naar ons doel krijgen een hoger cijfer, een hogere prioriteit dan andere initiatieven. De initiatieven met een hoger cijfer worden als eerste uitgevoerd.
Denken is doen
Het is cruciaal dat het vaststellen van de beoordelingscriteria in overleg met belanghebbenden gebeurt. Dat er discussie plaatsvindt of de beoordelingscriteria goed gekozen zijn. Immers de resultaten van de beoordeling maken dat we ons als organisatie daar op gaan richten en geen tijd en menskracht besteden aan andere zaken. En als we de beoordelingscriteria helder hebben kunnen we ze toepassen op de projecten en innovaties die er zijn. Nee, en dan is het niet klaar. Dan begint juist het allerbelangrijkste, de continue dialoog.
Waarom scoort dit project hoger dan dat andere project? Ik zie het zo in het licht van de strategie, toch zie jij het blijkbaar anders. Hoe zie jij dan dat dit past binnen ‘cliënt in de regie?’. Hoeveel invloed heeft de onverwachte wetswijziging? Welk project kunnen we in het licht van de strategie vertragen om wel de menskracht te hebben om de wetswijziging voor 1 januari door te voeren? Kan de organisatie op dit moment deze twee grote projecten naast elkaar wel aan? Dit project ondersteunt een dienst die we juist af willen bouwen. Dus dit project gaan we niet uitvoeren. Het is wel goed om hier in de organisatie meer aandacht aan te besteden, zodat de strategische doelen helder zijn.
Niet alleen op de heisessie
Zo krijgen we als managementteam overzicht en begrijpen we wat de samenhang is tussen de verschillende diensten, lopende projecten, veranderingen in de omgeving en de strategische koers van onze organisatie. En nog belangrijker, we spreken dezelfde taal. Uiteindelijk maken we samen een keuze, die we uit kunnen leggen. Het is duidelijk waar we als organisatie voor staan.
Kortom, laten we als managementteam het werken aan de strategie niet beperken tot de jaarlijkse heisessie, maar laten we het een vast onderdeel maken van ons reguliere overleg.