Nee, staat niet in het plan

In de blog ‘Strategie is doen’ heb ik beschreven waarom het voortdurend met elkaar in gesprek zijn over de strategie zo belangrijk is. Het proces rondom het strategisch beleidsplan is veel meer dan het eenmalig maken van een plan dat in de kast verdwijnt. Als we onze focus houden op de doelen, activiteiten en projecten die in het strategisch beleidsplan staan, dan komt het goed. Toch? Pas dan koersen we af op die stip aan de horizon… Nee, helaas. Juist de zin “Nee, doen we niet, want het staat niet in het strategisch beleidsplan.” vraagt om extra waakzaamheid.

Intussen verandert de wereld

Er kan veel gebeuren in één jaar. De coronapandemie bijvoorbeeld zorgt voor een bedreiging, maar ook juist voor nieuwe kansen. Kansen op het gebied van technologie en nieuwe vormen van samenwerking. Kansen die we willen vasthouden en benutten. Kansen die het verder ontwikkelen van de kracht van onze eigen organisatie mogelijk maken. Het nadeel is echter dat deze kansen niet altijd even makkelijk passen in ‘het werk in uitvoering’. Immers deze pandemie en wat daar uit voortkomt, zijn in het strategisch beleidsplan en de jaarplannen 2020 niet voorzien.

Flexibiliteit is niet het zelfde als willekeur

Hoe kunnen we wel inspelen op de nieuwe kansen? Hoe maken we er optimaal gebruik van? Zonder telkens het strategische beleidsplan te herschrijven. Maar ook zonder het plan los te laten en willekeurig aan allerlei nieuwe dingen te beginnen.

Kernwaarden als basis

Het strategisch beleidsplan is geen blauwdruk. Het is van belang dat als de situatie er om vraagt we terug durven te gaan naar de basis waar het strategisch beleidsplan op gebouwd is. Deze basis wordt gevormd door de kernwaarden. Aha, de kernwaarden, die kennen we allemaal wel, prominent op onze website en terugkerend in de nieuwjaarstoespraak. Met een beetje geluk kunnen we ze foutloos opnoemen. Maar maken ze ook actief deel uit van onze dagelijkse gesprekken? Maken ze deel uit van onze dagelijkse acties, beoordelingen en beslissingen?

Ontdekken in plaats van vooraf weten

Het gaat erom dat we in het licht van de kernwaarden telkens kleine stappen zetten, initiatieven ontwikkelen en voortdurend kijken naar het effect daarvan. Samen ontdekken we wat bijdraagt aan de kernwaarden en wat de kracht van onze organisatie versterkt en uitbouwt. Zoals bij het voorbeeld van het woonzorgcentrum uit de blog ‘Als de deuren weer open gaan… Veerkracht in de ouderenzorg’. Het woonzorgcentrum dat samen met de lokale middenstand tijdens het begin van de pandemie een ontmoetingscabine in de tuin heeft geregeld mét feestelijke opening. De organisatie waar het woonzorgcentrum onderdeel van is heeft als kernwaarde ‘Dichtbij’. ‘Dichtbij’ staat voor het kleinschalige lokale karakter: samen met elkaar in de wijk goede zorg mogelijk maken. De recente samenwerking met de middenstand uit de wijk was zo’n actie die de kernwaarde ‘Dichtbij’ in het dagelijkse doen liet zien.

Toch nu doen

Er werd door het management dan ook niet getwijfeld om groen licht te geven voor de vervolgactie: vanaf nu wordt er elk half jaar een brainstormsessie in de wijk georganiseerd. Sessies waar de lokale ondernemers en andere belangstellenden meedenken aan oplossingen voor lopende problemen. Verdere kennismakingsactiviteiten met de wijk stonden echter pas gepland voor het najaar van 2021. Maar het vasthouden en verder uitbouwen van de samenwerking is een kans die zich nú voordoet. Het geld wordt dan ook nu door het management vrijgemaakt en ondersteuning in de vorm van een projectleider en communicatieadviseur wordt geregeld. Kortom, het past helemaal bij de kernwaarde ‘Dichtbij’, ook al staat het niet zo in de jaarplannen van 2020.

Ontdekken doen we samen

Het is dus belangrijk dat we ons de vragen met betrekking tot de kernwaarden blijven stellen. Zijn de kernwaarden zichtbaar? Draagt het effect van nieuwe initiatieven bij aan de kernwaarden? De kernwaarden vormen namelijk de basis van ons strategisch beleidsplan, de hoofdlijn die vaststaat. De invulling ervan ontdekken we samen gaandeweg. ‘Onderweg’ kunnen we dan ook bijsturen als kansen zich voordoen.

Deze kansen zijn ideeën en initiatieven die alle medewerkers kunnen aandragen. Het zien van kansen is niet voorbehouden aan een kleine club van experts. Juist niet. De creativiteit en de innovatiekracht van de hele organisatie wordt zo benut. Mooier kan het niet. Daarover in een volgende blog meer.

Het bericht Groeien als organisatie: benut de kansen nu! verscheen eerst op Ieders Kracht.

Voorjaar 2020: Het is crisis. Het coronavirus, COVID-19, waart rond in de wereld. Ook en zelfs nadrukkelijk in de ouderenzorg. Zorgpersoneel verliest in korte tijd bewoners waar ze vaak al een jarenlange band mee hadden. Ze krijgen te maken met dilemma’s: hun zorghart waarmee ze er voor de bewoners willen zijn, maar ook de bezorgdheid voor hun eigen gezondheid en die van hun familie. ‘Het is een marathon’, wordt gezegd: doorbikkelen en volhouden. Iedereen hoopt dat het de volgende week rustiger wordt en er steeds minder bewoners ziek zijn geworden. Hier en daar wordt al de vraag gesteld naar wat er overblijft van de initiatieven en de betrokkenheid, straks ná corona. Valt het dadelijk allemaal weer weg en gaan we gewoon verder alsof er geen crisis is geweest? Kunnen we dat? Willen we dat?

Herstellen én groeien

Nu gewoon doorgaan, schouders er onder en sterk zijn, zou jammer zijn. Dan verandert er niets. Wanneer de rust weer meer is teruggekeerd, is het belangrijk stil te staan bij wat er is gebeurd. Dat ieder doorvoelt en accepteert wat er is gebeurd. Samen terugkijken naar dat wat niet goed ging, om het in de toekomst te verbeteren. Nog belangrijker is het om juist de dingen die goed gingen te zien en op waarde te beoordelen. Zodat we deze dingen zeker behouden en zelfs verder kunnen uitbouwen. Dat is veerkrachtig zijn. Veerkracht is de vaardigheid om bij tegenslag en stress weer te herstellen en er door te groeien¹. Dit kan natuurlijk altijd ieder voor zich doen, maar het is ook juist de verantwoordelijkheid van de organisatie om dit samen te doen.

Als organisatie

Laat ook de organisatie terugveren, reflecteren, waarderen en verder groeien en laat dit niet alleen bij de individuele zorgprofessional. In de aanpak van crisismanagement is vaak de laatste fase de evaluatiefase. Een fase waarin vooral het voorkomen in de toekomst van een zelfde crisissituatie centraal staat. Het reflecteren in een veerkrachtige organisatie is echter niet alleen gericht op het voorkomen van dat wat niet goed ging. Een veerkrachtige organisatie heeft daarnaast ook de focus liggen op de dingen waar de organisatie juist in de crisis goed in is gebleken. Ook voor het uitbouwen en verder doorontwikkelen van deze kwaliteiten worden acties benoemd en plannen opgesteld. Laten we dus na deze coronacrisis niet alleen het infectieprotocol aanscherpen of het inkoopproces van beschermingsmiddelen nog beter coördineren. Laten we na de crisis juist oog hebben voor de aanwezige kwaliteiten en deze waarderen.

Zoals de kwaliteiten ‘initiatief nemen’ en ‘samenwerken’ die naar voren kwamen toen de psychologen, geestelijk verzorgers en teamcoaches de handen ineensloegen om een crisisondersteuningsteam op te richten voor de eigen medewerkers.

Of toen bleek dat dat ene woonzorgcentrum diep geworteld is in de wijk en een belangrijke spilfunctie heeft. In een teamoverleg ontstond het creatieve idee van een ontmoetingscabine in de tuin. Een teamlid liep direct naar de containerverhuurder aan het einde van de straat om het te regelen. En terwijl de containerverhuurder druk bezig was met het installeren van de cabine, maakte de bakker van de overkant alvast gebakjes voor de bewoners en hun familie op de eerste dag van de feestelijke opening. De kwaliteiten ‘creativiteit’, ‘initiatief nemen’ en ‘netwerken’ zijn hier kwaliteiten die gekoesterd moeten worden en vooral nog meer gebruikt mogen worden in de toekomst.

Doorgroeien

Kortom maak nu dus ook plannen voor de toekomst. En stel deze plannen niet te voorzichtig op. Ze mogen risico’s bevatten. We leren en ontwikkelen immers juist door risico’s te nemen, door te vallen en weer op te staan. Zo is er voor het komende jaar het plan opgesteld om te kijken hoe het crisisondersteuningsteam en dat wat daar geleerd is een permanente rol kan spelen in het kader van het al lopende programma ‘Duurzame inzetbaarheid’. Hierover volgen binnenkort met ook de HR adviseurs de eerste verkenningen. Het woonzorgcentrum met de centrale functie in de wijk gaat nu elk half jaar brainstorm sessies organiseren. Samen met de ondernemers uit de wijk en andere belangstellenden oplossingen voor lopende problemen zoeken. Er is door het bestuur van het woonzorgcentrum al een apart budget beschikbaar gesteld.

Crisis als kans

Als het hoogtepunt van de crisis voorbij is, als de dagen niet alleen maar meer bestaan uit overleven en ad hoc reageren, plan dan tijd in om samen terug te kijken. Voel en accepteer, kijk naar wat beter kan, maar kijk vooral ook naar dat wat goed gegaan is. Wees er trots op en bouw deze kwaliteiten verder uit in je team, als MT als RvB, als organisatie.

1 ‘Optimisme, Hoop, Veerkracht, Zelfvertrouwen’ door Matthijs Steeneveld, uitgeverij Boom, pagina 78

Het bericht Als de deuren weer open gaan… Veerkracht in de ouderenzorg verscheen eerst op Ieders Kracht.

Alles in tien pagina’s

En dan is hij af. Gelukkig. Het strategisch beleidsplan. We hebben er hard aan gewerkt de laatste maanden. Alles staat er in. Zelfs een grote groep medewerkers en cliënten hebben we in inspirerende sessies betrokken om tot het eindresultaat te komen. Mooi. Hier kunnen we de komende jaren mee verder.

De dynamiek van alledag

Nadat het plan door ondernemingsraad en cliëntenraad is goedgekeurd, staat het op het intranet. Hier en daar worden nog herinneringen opgehaald aan de bijeenkomsten in het voorjaar, waarin we met elkaar geprikkeld werden om naar de toekomst te kijken. En dan… is er de dynamiek van alledag. Tijdens de laatste inspectie blijken een aantal zaken niet op orde te zijn. Als managementteam moeten we over een week overleggen wat het plan van aanpak hiervoor is. En het ziekteverzuim blijft hoog. Hoe kunnen we het tij keren? Kortom, aan de slag.

Dialoog voeren en keuzes maken

De dynamiek van alledag trekt ons weer naar het nu en legt de focus vooral op de problemen. Bij het vaststellen van beleid en het kiezen uit de vele dingen die gedaan moeten worden verliezen we ook het vergezicht, de lange termijn, uit het oog. Eigenlijk nemen we te weinig tijd om stil te staan en om ons af te vragen of en hoe dat wat we doen past in de strategie. We praten er niet meer over met elkaar. We pakken er het plan niet meer bij. En als we een keuze maken, een besluit nemen, is dit niet meer onderbouwd in het licht en de taal van de strategie. Vaak maken we zelfs geen keuze. We besluiten om alles maar te doen. In keuzes maken zit namelijk ook afscheid nemen van wat we niet meer doen. En dat vraagt om een goede dialoog die tijd kost. Maar de agenda zit al zo vol, dat lukt niet, op naar het volgende.

Hulpmiddel: het portfolio denken

Een hulpmiddel om in het managementteam meer tijd voor een goede strategische dialoog te creëren is portfolio denken. Het portfolio is datgene waarmee we ons als organisatie onderscheiden van andere organisaties en waarmee we waarde creëren voor de cliënt. Het laat de diensten zien de we leveren, maar vooral ook de projecten die we kiezen om te doen om onze strategie te realiseren. Hiervoor worden alle initiatieven binnen de organisatie beoordeeld in het licht van de strategie. Ze krijgen een cijfer. Initiatieven die goed passen binnen de strategie en een stap realiseren op weg naar ons doel krijgen een hoger cijfer, een hogere prioriteit dan andere initiatieven. De initiatieven met een hoger cijfer worden als eerste uitgevoerd.

Denken is doen

Het is cruciaal dat het vaststellen van de beoordelingscriteria in overleg met belanghebbenden gebeurt. Dat er discussie plaatsvindt of de beoordelingscriteria goed gekozen zijn. Immers de resultaten van de beoordeling maken dat we ons als organisatie daar op gaan richten en geen tijd en menskracht besteden aan andere zaken. En als we de beoordelingscriteria helder hebben kunnen we ze toepassen op de projecten en innovaties die er zijn. Nee, en dan is het niet klaar. Dan begint juist het allerbelangrijkste, de continue dialoog.

Waarom scoort dit project hoger dan dat andere project? Ik zie het zo in het licht van de strategie, toch zie jij het blijkbaar anders. Hoe zie jij dan dat dit past binnen ‘cliënt in de regie?’. Hoeveel invloed heeft de onverwachte wetswijziging? Welk project kunnen we in het licht van de strategie vertragen om wel de menskracht te hebben om de wetswijziging voor 1 januari door te voeren? Kan de organisatie op dit moment deze twee grote projecten naast elkaar wel aan? Dit project ondersteunt een dienst die we juist af willen bouwen. Dus dit project gaan we niet uitvoeren. Het is wel goed om hier in de organisatie meer aandacht aan te besteden, zodat de strategische doelen helder zijn.

Niet alleen op de heisessie

Zo krijgen we als managementteam overzicht en begrijpen we wat de samenhang is tussen de verschillende diensten, lopende projecten, veranderingen in de omgeving en de strategische koers van onze organisatie. En nog belangrijker, we spreken dezelfde taal. Uiteindelijk maken we samen een keuze, die we uit kunnen leggen. Het is duidelijk waar we als organisatie voor staan.

Kortom, laten we als managementteam het werken aan de strategie niet beperken tot de jaarlijkse heisessie, maar laten we het een vast onderdeel maken van ons reguliere overleg.

Het bericht Strategie is doen: als managementteam aan de slag verscheen eerst op Ieders Kracht.